Interview: Prissætning er et af de mest oversete redskaber til at drive vækst

Pressemeddelelse

23.3.2023 10:37:00 CET | Bonzer

Prissætning er et centralt redskab, man som founder kan rykke på til at drive vækst. Det er valg af prismodel ligeledes også - derfor skal founders have modet til at eksperimentere med begge, siger Mikkel Sundø, Principal hos People Ventures.

Del vil sige en forbrugsbaseret prismodel, hvilket der i sig selv jo ikke rigtig er noget nyt ved. Vi kender det fra mange andre dele af vores hverdag; el, vand, varme - og i gamle dage også telefoni. 

Det handler grundlæggende set om, at man betaler i overensstemmelse med ens forbrug frem for at betale for et fast abonnement hver måned, hvilket både har sine fordele og ulemper. Og det er nok noget, der er begyndt at komme meget mere af på det sidste. Det er særligt en prismodel, som SaaS-virksomheder har taget til sig.

Trenden inden for SaaS-prissætning har eksisteret i USA de sidste 6-8 år, hvor vi i Norden og Europa stadig ikke har set lige så mange eksempler på det. En af grundene til at prismodellen er på vej tilbage igen er blandt andet pga. softwareorganisationer som Amazon Web Services, Microsoft Azure og Snowflake, der har været med til at bane vejen for den her type prissætningsmodel. På den måde er mange af deres kunder blevet mere og mere vant til den her form for forbrugsbaseret prismodel.

I dit virke hos People Ventures, ser du så nogle korrelationer mellem den prismodel, en virksomhed vælger, og de produkter/ydelser, de sælger? Altså bør man som founder være opmærksom på, at hvis man har et bestemt type produkt, så vil den her type prismodel være den mest oplagte?

Ja, jeg vil sige, at der er to forudsætninger for, at usage-based kan være oplagt. For det første handler det om naturen af det produkt, du sælger.

Hvis vi fx kigger på Twilio, betales der pr. API-kald. Der er et ret klart link her mellem pris og værdiskabelse. 

Så noget af det, der er vildt vigtigt for at kunne lykkes med modellen, er, at du har et produkt, hvor du er i stand til at prissætte en bestemt enhed, som har et klart link til værdiskabelsen hos kunden. 

Så det er den første ting, vi kigger på. Kan du dokumentere det her link? 

Derudover skal man være opmærksom på den industri og det marked, man opererer i. Er der fx en stor spiller i et etableret markedet, som allerede har skabt nogle forventninger i forhold til prissætning? Så kan det være risikabelt at bevæge sig for langt væk fra den forventning. 

For du skal jo sælge ind til samme indkøbsafdelinger eller noget procurement, som er vant til at se en bestemt type pris og prismodel - fx at betale pr. seat.

Afviger du for meget fra normen i markedet, gør du det sværere for dig selv at kommercialisere din forretning.

Nej, det tror jeg ikke. Og grunden til det er, at der vil være nogle tools, som er svære at dokumentere den her værdiskabelse for. Med en ydelse som fx AWS er det relativt nemt, da de sælger serverplads og computing power. Jo mere en kunde bruger deres data warehouse, jo mere skal de betale. 

Og det giver mening for kunden, da værdiskabelsen tydeligt hænger sammen med den serverplads, de får adgang til.

Omvendt er der fx SaaS-virksomheder såsom Monday eller Asana (workflow management systems), hvor det kan være svært at pinpointe en metric, der direkte kan relateres til værdiskabelse. I teorien kunne de godt begynde at monetize enheder; fx opkræve betaling per oprettet board.

Men her bliver det svært at dokumentere værdiskabelsen ude hos kunderne per oprettet board. Er kunden blevet dét mere produktive af at oprette X antal boards? Og derfor giver det mening, at de skal betale dét mere? 

Linket mellem værdiskabelse og metric bliver mudret, så nej, det er ikke oplagt for alle SaaS-virksomheder at anvende en usage-based prismodel.

Overordnet set er prissætning under meget udvikling, og det er særligt noget, startup virksomheder overser. Det virker som om, at prismodel og prissætning er noget, der bliver besluttet og fastlagt, når virksomheden bliver founded; man bestemmer sig tidligt for en premium model, en flat rate model eller hvad det nu måtte være, og så kører man med den, fordi det udelukkende skal handle om vækst.

Min anbefaling til founders er, at man fremadrettet vil eksperimentere mere med prissætning, prismodeller mv., og have modet til at tilpasse disse drivers løbende i takt med man bliver klogere både på ens produkt, men i ligeså høj grad ens omverden.

Grundlæggende appellerer usage-based prismodeller meget til kunderne. Det giver god intuitiv mening, at jeg ikke betaler for mere, end jeg bruger. Alle kender jo fitnessabonnementet, som man betaler den fulde pris for, men som man ikke får udnyttet til dets fulde potentiale. 

En anden potentiel fordel ved usage-based modeller, som vi også ser eksempler på i vores portefølje af enterprise software selskaber (EAS), er, at det kan forkorte nogle ellers lange, tunge og komplekse salgsprocesser. 

Der er mange stakeholders involveret i indsalgs-processen, hvilket gør det svært at komme i gang, men hvis du har en usage-baseret prismodel, vil barrieren for at komme igang være lidt mindre. 

Almindeligvis skal enterprise-selskabet lukke en pilot-aftale, og efter piloten skal der diskuteres med kunden, hvorvidt et reelt kommercielt salg er relevant - hvilket i realiteten sender dig tilbage til starten af indsalgs-processen. 

Med en usage-baseret prismodel vil du springe pilot-stadiet over og gå direkte til et reelt salg fra start. Den komplekse indsalgs-proces med diverse stakeholders gøres mindre kompleks og forkortes betydeligt, hvilket er en klar fordel.

Derudover har du også bare en højere retention med usage-based, da kunderne har mindre grund til at genoverveje deres abonnement. Hvis kunderne ikke bruger produktet/ydelsen, skal de ikke betale for det - og så har de jo ikke rigtig nogen grund til at churne.

En anden fordel ved usage-baserede prismodeller er, at kunderne ikke aktivt skal tage stilling til, om de skal op i en højere pakke eller ned i en lavere. De betaler blot for, hvad de bruger. 

På den måde er det også en sjov model, fordi det indledende salg, efterfølgende opsalg og renewal alt sammen er mudret sammen i én. 

Med traditionel flat rate vil der typisk være forskellige teams, der har med de forskellige processer at gøre; nogle headhunters til det indledende salg, customer success teams til opsalg og måske et tredje team til renewal.

Med usage-baserede prismodeller er det hele flydende, og der er ikke nogen, der aktivt skal ind og lave mersalg, fordi kunderne “opsælger” sig selv i overensstemmelse med deres forbrug. 

Bagsiden af medaljen er dog, at det er nemt for kunderne at stoppe. De er ikke låst i en 1-3 års kontrakt, som vi ellers nogle gange ser med enterprise software selskaber, hvilket kan give økonomisk usikkerhed for virksomheden.

Det, man som investor går rigtig meget op i, er jo, at de her virksomheder, som søger kapital, hele tiden er 18-24 måneder fra at få konkurs. At rejse en runde svarer til at købe sig noget tid - og netop derfor er det mega vigtigt at have styr på din burn rate. Som early stage investor er særligt toplinjen altid forbundet med en masse usikkerhed. 

Så det, vi rigtig gerne vil vide, er, at virksomheden er i stand til at forecaste deres omkostninger på den rigtige måde. Det giver en idé om, hvornår virksomheden løber tør for penge, og hvornår man i det hele taget skal starte med at fundraise.

Det kunne jeg sagtens forestille mig. Modellen er i sig selv jo enormt kunde-centrisk. Appellen ved usage-based er netop, at produkterne/ydelserne kan købes i overensstemmelse med kundernes behov og ønsker; deres måde at operere og drive virksomhed på.

Uden at have konkrete tal til at bakke det op med kan jeg forestille mig, at virksomheder med en forbrugsbaseret prismodel forstår deres domæne og deres kunder bedre.

De skal forstå, hvordan industrien opererer, og hvilke metrics der bliver anvendt i industrien, for ellers bliver det vanskeligt at prissætte produktet/ydelsen optimalt. Så det her med at kunne sætte sig i kundens sted og forstå, hvad det er, der driver værdi for dem, er afgørende for at have en succesfuld usage-based prismodel.

Med en flat rate prismodel vil virksomheden fx have en bronzepakke, sølvpakke og guldpakke, hvor alle får det samme baseret på den pakke, de abonnerer på. Produktet eller ydelsen skal dermed ikke tilpasses en enkelt industri eller virksomhed.

En ting er det her med evnen til at forecaste, som kan være sværere, og som vi også har snakket om. En anden ting er, at det er nemmere for kunderne at skifte - med andre ord er switching costs relativt lave, fordi kunderne ikke bindes op på længerevarende kontrakter. 

En tredje ulempe, eller i hvert fald noget man skal være opmærksom på, er surge pricing - altså spikes i kunders forbrug. Tag for eksempel AWS, hvor der har været eksempler på små uafhængige udviklere, der pludselig oplever en kæmpe stor interesse for deres projekter, hvilket gør, at deres AWS server-regning stikker af til plus 3.000 dollars om måneden.

Det kan i den grad give utilfredse kunder, hvilket ultimativt set kan resultere i churns, idet linket mellem udgift og værdiskabelse bliver sværere at forstå for kunden. Derfor skal man på forhånd have bygget sit produkt sådan, at det tager højde for den slags. 

Det kan fx være gennem nogle spending caps, der bliver lagt ind i produktet, eller få oprettet nogle notifikationer, der gør kunden opmærksom på, at deres forbrug - og dermed regning - er ved at eksplodere. Det kan lyde trivielt, men repræsenterer også en relativt stor kompleksitet i måden, man designer sit produkt på. 

En fjerde ulempe er fakturering. En flat rate model sender den samme faktura ud hver måned. Her skal en usage-based model “læse på måleren” hver måned, ligesom vi kender det fra betaling af el, vand og varme. Det er lidt mere bøvlet, og det skal designes på en måde, så det ikke går ud over kundeoplevelsen.

Der er mange, som ikke tør røre ved den. Mange founders finder også deres prissætning helt i starten, hvor cost base (omkostningsgrundlag) endnu ikke er 100% defineret. 

Derudover er mange founders også tekniske founders. De har ikke siddet med prissætning før, og måske er det slet ikke noget, de har evnerne til - fx at lave value-based pricing, hvor der prissættes i overensstemmelse med, hvad kunderne gerne vil betale. Det kan være relativt svært at finde ud af. 

Derfor ser vi ofte, at founders prissætter deres produkter for billigt, og det er meget sjældent, at vi ser det omvendte.

Prissætning har en kæmpestor effekt på bundlinje. At lege med prisen på ens produkter er klart den mest effektive drivkraft til at drive salg og vækst.

Ja, der er jo lidt forskellige metoder at tage i brug. En af de helt klassiske tilgange er Microsoft-metoden, hvor du har en høj listepris. Ved salgstransaktioner discounter du produktet ned til en pris, hvor der sker en konvertering.

Efter at have gjort det en del gange vil du have en meget klar fornemmelse af, hvilken pris det er muligt at sælge produktet for. 

Omvendt er det her en strategi, som vi oplever at kunder er begyndt at blive lidt trætte af, fordi der er kommet en konsensus omkring, at når en SaaS virksomhed siger, at deres produkt koster X om måneden, så er der en indbygget forventning om, at prisen sagtens kan forhandles ned med fx 50%.

Jeg vil sige, at dem vi ser på pre-seed niveau, ofte ikke har så mange kunder igen. De er endnu ikke vokset sig kæmpestore, og derfor er der heller ikke indlejret en masse forventninger i det brede marked endnu. 

Det kan så godt være, at du har snakket med nogle kunder om en bestemt pris, og det kan godt give mening, at fortsætte med dem til den pris - men fortæl dem, at de har fået en rabat som tak for deres tidlige interesse i projektet, og fordi de også er med til at give feedback, hvilket hjælper med at styrke produktet. På den måde er der en gensidig interesse.

Men jeg vil ikke være bange for at hæve priserne ellers, fordi det som udgangspunkt er meget sjældent, at priserne har sat sig rigtig fast i markedet. 

Så dér vil jeg bare sige: Go for it, prøv det af. Du kan jo altid lave den om igen, hvis det ikke virker. 

Som en sidste bemærkning i den sammenhæng vil også anbefale, at man starter prissætningen højt. For det er trods alt sjovere at sætte priserne ned, end det er at sætte dem op.