Situationsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse er udviklet af organisationsteoretikerne Dr. Paul Hersey og Dr. Kenneth Blanchard. Ledelsesteorien er blevet anvendt af ledere verden over og er ligeledes blevet anderkendt i hele verden. I denne artikel kan du få en forklaring af teorien.

Situationsbestemt ledelse er en teori der bygger på forskellige ledelsesstile som benyttes af ledere alt efter hvilken situation man befinder sig i. Med andre ord vurderer lederen hvilken form for motivation, erfaring og kompetencer den enkelte medarbejder har for den opgave, som skal løses. Ud fra dette vælges den passende ledelsesstil. Ledelsesstilen justeres løbende i takt med at en medarbejder udvikler sig.

Der er som sådan ikke nogen bestemte ledelsestyper som situationsbestemt ledelse henvender sig mere til end andre. Dog er en forudsætning, at man har medarbejderansvar. Uanset om du er afdelingsleder i en stor virksomhed eller gruppeleder i den offentlige sektor, så kan situationsbestemt ledelse være et godt værktøj.

Der findes fire forskellige ledelsesstile i teorien, og disse kan lederen skifte mellem. Det der er afgørende for hvilken ledelsesstil man bør benytte er, hvordan den konkrete situation er. Dette skal kombineres med medarbejderens erfaringer og kompetencer inden for en bestemt opgave. Effekten af at skifte ledelsesstile til forskellige medarbejdere er at man kan opnå størst mulig effekt af den enkelte medarbejders indsats.

Når man skal benytte situationsbestemt ledelse i praksis opdeles det i tre trin. Vi har listet dem op herunder med eksempler.

I det første trin vurderer lederen hvilke opgaver som medarbejderen skal løse. Endvidere vurderes sværhedsgraden, og om medarbejderen har tidligere erfaringer eller kompetencer inden for opgavens omfang.

Som leder kan man stille spørgsmålene;

• Hvor svær er opgaven?
• Er opgaven ny, eller er medarbejderen i forvejen bekendt med opgaven?

Karsten er leder i en marketingvirksomhed. Inden medarbejderne møder ind til morgenmøde tjekker Karsten dagens deadlines. Derfor har Karsten inddelt de forskellige opgaver alt efter sværhedsgraden.

Det andet trin handler om at lederen skal fokusere på medarbejderens faglige viden, færdigheder og motivation for at løse opgaven. Hvis man som leder ikke finder ud af i tide, at en medarbejder ikke har de fornødne ressourcer eller kompetencer til at udføre en opgave, skal lederen vurdere, om man skal frigive ressourcer for at allokere tid til at anskaffe de manglende kompetencer.

Som leder kan man stille spørgsmålene;

• Kan medarbejderen løse opgaven? Eller er der mangel på medarbejderens faglige kompetencer til at udføre opgaven?
• Vil medarbejderen løse opgaven? Eller mangler medarbejderen de fornødne personlige kompetencer? Det kan være manglende motivation, engagement eller motivation.

Morgenmødet i marketingvirksomheden er nu gået i gang. Lederen Karsten erfarer nu, at én medarbejder er fraværende grundet sygdom. Karsten aftaler med hver eneste mødedeltager hvilke opgaver de skal varetage. Da den fraværende medarbejder ikke er til stede mangler der nu nogle til at løse denne medarbejders opgave.

To erfarne medarbejdere tilbyder deres hjælp til at løse disse opgaver, men Karsten vurderer at deres ressourcer er vigtigere til mere komplekse opgaver. Derfor henvender Karsten sig til en anden ny medarbejdere, som ikke har så mange opgaver på sit bord endnu. Denne medarbejder er uerfaren, men er motiveret og lærenem. Derfor sikrer Karsten sig, at denne medarbejder har kompetencer, ressourcer og motivation til at denne medarbejder kan løse opgaven.

I det tredje og sidste trin er der fokus på ledelsesstilen. Det er i dette trin af lederen skal vurdere, hvilken ledelsesstil der er den rette til at anvende på den pågældende medarbejder. Ledelsesstilen skal matche medarbejderens behov for ledelse. Benyttes den forkerte ledelsesstil kan adfærden være stødende eller instruerende. Derfor skal lederen vælge den rette ledelsesstil som er støttende og stemmer overens med medarbejderens motivation, færdigheder og motivation.

Som leder kan man stille spørgsmålene;

• Hvornår er der behov for en instruerende ledelsesstil?
• Hvornår kan ledelsesstilen med fordel være støttende?

Lederen Karsten sørger for, at den erfarne medarbejder bidrager til, at den nye ansatte får de fornødne ressourcer, indsigt, viden og færdigheder til den opgave som skal løses. Dette er en investering da den nye medarbejder efterfølgende kan udføre lignende opgaver i takt med at den nye medarbejder får mere erfaring. Karsten benytter her den delegerende ledelsesstil over for den erfarne medarbejder, der selv kan tilrettelægge forløbet sammen med den nye medarbejder. Samtidig benytter Karsten også den dikterende ledelsesstil over for den nye medarbejder.

I de tidligere afsnit har vi nævnt benyttelsen af de fire forskellige ledelsesstile i forhold til situationsbestemt ledelse. Herunder uddybes de fire forskellige ledelsesstile.

Den første ledelsesstil er den dikterende, som kan benyttes til medarbejderen som er ny, har manglende viden eller erfaring. Det kan også være en medarbejder som er motiveret for at lære noget nyt eller en opgave som skal løses på en ny måde.

Den første stil kan også med fordel benyttes til medarbejdere, som har manglende motivation for opgaver. I ledelsesstilen er der fokus på instruktion og entydighed, hvor lederen i høj grad skal instruere medarbejderen for at vise støtte. Kommunikationen er oftest envejskommunikation med konkret vejledning. Der anvendes altså autoritær ledelse når man anvender denne ledelsesstil i situationsbestemt ledelse.

Den anden ledelsesstil er støttende. Denne ledelsesstil passer til medarbejderen, som er lettere øvet og har en eller anden form for grundlæggende viden inden for en opgave. Bemærk at denne medarbejdertype kan være usikker grundet manglende viden.

Her skal lederen i vekslende grad træne og støtte medarbejderen, der ikke bare
tager mod ordrer, men forlanger indsigt i opgaven. Kommunikationen foregår
efterhånden som stigende tovejskommunikation. Ledelsesstilen bliver mindre
instruerende og mere støttende.

Den tredje ledelsesstil er den konsulterende. Denne ledelsesstil benyttes til medarbejdere, der har styr på sine arbejdsopgaver og kan arbejde selvstændigt, men fortsat ønsker rådgivning. Her skal lederen være opmærksom på, om medarbejderens selvtillid fortsat er optimal, og at medarbejderen er motiveret for opgaverne.

Lederen kan anvende medbestemmelse, idet medarbejderen motiveres af større medbestemmelse. Her bruges tovejskommunikation. Ledelsesstilen bærer præg af lidt instruktion og med en hel del støttende adfærd/stor opmærksomhed fra lederens side.

Den sidste og fjerde ledelsesstil i situationsbestemt ledelse er den delegerende. Denne ledelsesstil benyttes oftest til medarbejdere, som har en del erfaring og rutine, og som løser opgaver selvstændigt. Denne medarbejdertype tager selv initiativ og udvikler opgaven.

Medarbejderen har samtidig opnået det højeste niveau af modenhed og er stærkt motiveret. I dette tilfælde skal lederen delegere opgaver uden at blande sig for meget, da medarbejderen selv kan udføre opgaverne. Kommunikationen er stort set envejskommunikation, men omvendt fra ledelsesstil 1, altså fra medarbejderen til lederen. Ledelsesstilen er lejlighedsvis eller sjælden instruktion. Lederen skal stadig støtte og vise interesse. Den delegerende ledelsesstil kræver den mindste indsats af lederen.

YouTube-kanelen 'Forklar mig lige' har lavet en god video, som forklarer teorien godt på dansk. Vi anbefaler, at du ser den herunder.

Hvem har opfundet situationsbestemt ledelse?

Dr. Paul Hersey og Dr. Kenneth Blanchard er skaberne af situationsbestemt ledelse.

Hvad er situationsbestemt ledelse?

Situationsbestemt ledelse er en ledelsesteori der kan skabe motiverede og engageret medarbejdere som performer godt, hvis man benytter den rette ledelsesstil til den individuelle medarbejder.